A cég újbóli feltalálása: 3 A növekedés szempontjából fontos változások

A cég újbóli feltalálása: 3 A növekedés szempontjából fontos változások
A korai sikeres vállalatok nagy ereje gyakran a legnagyobb gyengeséggé válik. Az indítás folyamatai és szabad formájú kultúrája, még az emberek is gyakran nem változnak, ahogy az üzlet nő. Kapcsolódó: Hogyan kerüljük el a korai méretezést a halálos csapdával A Vitals-ban ez az első kézből éltünk. A hat éves történelem nagy részében szétszórt leleményességgel nőttünk.

A korai sikeres vállalatok nagy ereje gyakran a legnagyobb gyengeséggé válik. Az indítás folyamatai és szabad formájú kultúrája, még az emberek is gyakran nem változnak, ahogy az üzlet nő.

Kapcsolódó: Hogyan kerüljük el a korai méretezést a halálos csapdával

A Vitals-ban ez az első kézből éltünk. A hat éves történelem nagy részében szétszórt leleményességgel nőttünk. És sok intézkedéssel nagyon jól teljesítettünk. A potenciális ügyfelek kerestek minket. Hozzáadtuk az irodákat és felvettük az új személyzetet. Évente több mint 40 százalékos szemlélődést értünk el. A befektetők kopogtak a kapun. A lehetőség mindenütt létezett.

És mégis - valahogy - nem tudtunk skálázni a kereslet kielégítésére.

Sok szempontból úgy dolgoztunk, ahogyan a 7 éves gyerekek futballozni. Bárhová a labda elment, üldöztük. Az emberek nem ragaszkodtak pozícióikhoz; egyszerűen megtették a szükséges intézkedéseket. És amíg ez a csodálatos minőség segített nekünk a korai napokon, a folyamat és struktúra kísérő hiánya elkezdte megakadályozni hatékonyságunkat és égetni az embereket. Nem volt mód arra, hogy folyamatosan növekedhessen.

Tehát meg kellett változtatnunk. És a változás nehéz. Majdnem mindannyian szívesen csinálnánk olyan dolgokat, ahogyan ezeket csináltuk, és hogyan ismerjük el őket. Természetesen ez a modell a múltban is dolgozott nekünk.

Továbbá érthetően nehéz megváltoztatni a vállalkozásait felépítő feltételezéseket, és továbbra is igazodni az értékeihez - ezért sok jó vállalat fennsíkja. Szorosan feszülnek a szokásos üzleti szokásokhoz, végül gátolják saját növekedésüket.

Egyes vállalatok esetében ez valójában rendben van. De a Vitals-ban a növekedéshez kapcsolódtunk, és úgy véltük, hogy több milliárd dolláros piaci lehetőséget hajtunk végre. Nem akarjuk, hogy 15 millió dolláros bevételt képezzünk. Tehát sok lélekkutatás után úgy döntöttünk, hogy radikálisan megváltoztatjuk üzleti tevékenységünk következő három főbb aspektusát:

1. Új folyamatok

Amikor először indítottuk el weboldalunkat, a webmester helyszíni változtatásokat hajtana végre, mivel a négyszemélyes személyzet a vállára pillantott. Ahogy nőttünk, a termék jellemzői gyakran a kisebb, osztályon belüli huddlesek alapján kerültek előtérbe. De túl sok a kereslet egy vékony csővezetékhez, így az emberek elmentek a gyűlésekből vagy vesztesekből érkező gyűlésekből.

Nyilvánvaló, hogy több fegyelemre volt szükségünk a

feldolgozáshoz. Ennek megoldásához Agile szoftverfejlesztési rendszert , mint sok tech cég tett. A változásokat különböző mérőszalagokon értékelik, majd egy közelgő, ismételhető munkaciklusba vágják, amit sprintnak neveznek. Úgy éreztem, hogy bürokratikus egy olyan, mint én, de olajos a kommunikációs és információcsere osztályaink között, és létrehozott egy dokumentum nyomvonalat. Nem mindenki megkapja, amit ő szeretne megjelenni az ütemtervben, de a folyamatot racionalizáljuk.

Bár az új folyamatok hozzáadása először nehézkesnek és nehézkesnek tűnhet, végső soron összehangolja a csapatokat és javítja az elszámoltathatóságot. A folyamat lehetővé teszi a strukturált növekedést.

2. A tulajdonosok kultúrája

A kultúra egy immateriális, de nagyon valódi vállalkozás része. A korai idõkben kultúránk az emberek népszerûsödése volt, mindegyikük tulajdonosa. Hosszú órák és egy elkötelezettség egy új, a munka és a játék közötti elmosódások elhomályosítása érdekében.

A 10, 50, akár 100 embernél a kollégáink még mindig első név alapján voltak. Rendszeresen találkoztunk egymással, és tudtuk, hogy minden egyes részleg milyen nagy projekteket végzett. Mint az egészségügyi átláthatóság eszközeit építő vállalat, természetesen természetes maradt a gyakorlatban, hogy továbbra is magukban foglalják egymást.

De amikor 200 emberhez közelebb kerestünk, egyre nehezebbé váltak a részlegek közötti szoros kötelékek. Az ülések szigetessé váltak. Az emberek nem tudták, ki csak néhány kabinból dolgozott. Még ennél is rosszabb, hogy termékcsoportunk hónapokat töltött egy olyan projektben, amelyet mérnökeink nem tudtak végrehajtani.

Nem engedhettünk meg magunknak a silóállományt az osztályvezetékeken keresztül - vagy ambivalens munkaerőt teremteni. Így szándékosan tudtuk megteremteni az egység kultúráját, sőt felnevelni egy Fő Személyiséget is. Minden embernek részvényeket adtunk a vállalatnál (egyes esetekben visszamenőleg tettünk). Havi rendszerességgel elkezdtünk vállalati értekezleteket megosztani, hogy megosszák egymással a többi magánvállalat titkosságát: a vállalati pénzügyi és osztályozási referenciaértékeket.

Kapcsolódó: 7 Csúcsminőségű kihívások, amelyek még sikeresek is lehetnek:

Mi is elkezdtük díszíteni asztalokat ballonokkal az emberek születésnapjain így mindenki jól kívánhatja a munkásokat. És rendszeres vállalati tevékenységeket kezdtünk el tervezni, mint a síutak, a kerékpáros túrák és a boldog órák, hogy ösztönözzük az embereket, hogy ismerkedjenek egymással a négy irodai falon kívül.

Ezek a tevékenységek költségesek, a munka és a szükséges bizalom . Mégis támogatták a társaik közösségét, akik keményen dolgoznak, a szervezet érdeklődésének érdekében.

3. A megfelelő emberek

Fontos észrevenni a különbséget az induló személyzet és a tapasztalt szakemberek között. Mint például, az induló emberek kreatívan gondolkodnak. Az ügyfelekkel dolgoznak homályosan meghatározott problémákkal, és kreatívan össze tudják gyűjteni a cipőmérethez szükséges költségeket, hogy követhessék és átadhassák.

A fűszeres szakemberek rettenetesen végeznek ebben a környezetben. A jól definiált termékekhez, folyamatokhoz és struktúrához szokott szakemberek gyorsan gyarapodnak egy korai stádiumban lévő cégnél. Tudom. Néhány évvel ezelőtt felvettem néhány rendkívül tehetséges vállalati vezetőt - és rosszul végződött. Halak voltak a vízben. Mégis nagyobb tóval kellett dolgoznunk.

Volt egy kis idő, hogy felépítsük a vállalatot, hogy magukévá tegyék szakértelmüket. Miután volt egy nagyszerű termékünk és piacképességünk, készen álltunk azokra az emberekre, akik tudták, hogyan állíthatja fel az értékesítést és a méretarányos növekedést.

Az új vezetők közül sokat kívülről hoztak be, . Probléma volt az, hogy az eredeti csapat többnyire nem rendelkezett készséggel a strukturált növekedés kezelésére. Valójában én végül felváltottam magam és felvettem egy új vezérigazgatót és COO-t, akik jobban tudnák skálázni az üzletet, mint egy robbantás, mint én. Nem könnyű, de szükséges.

Akárcsak a bokrok, amelyeket le kell vágni, hogy nagyobbak lehetnek, a vállalatoknak néha szét kell vágni a térdüket a kiválóság felé. Ebben az évben 55 százalékos növekedési ütemet várunk el, és háromszoros lesz a mérete, ami két évvel ezelőtt volt. Ez már korábban említett bevételi fennsíkon volt. De mélyen, továbbra is befogadó, hatékony és okos maradunk.

Mindazonáltal újra feltaláltuk, hogyan dolgozunk, hogy új magasságokat érjünk el. És ez mindig a cél volt.

Kapcsolódó: Globálisan a méretezés gátjai