Hogyan lehet hatékonyabb a vezérigazgató?

Hogyan lehet hatékonyabb a vezérigazgató?
India újraértelmezése, a Média nemzetközi kiváltsága. Nem látok semmilyen okot arra, hogy miért utasítsa el a megrendeléseket, & rdquo; izgatottan mondta Naren. Aztán megkérte a titkárát, hogy foglaljon jegyet az USA-ba. A titkár így szólt: "De a foglalások most nehézek lehetnek ..." Gyorsan hozzátette: ma este.

India újraértelmezése, a Média nemzetközi kiváltsága.

Nem látok semmilyen okot arra, hogy miért utasítsa el a megrendeléseket, & rdquo; izgatottan mondta Naren. Aztán megkérte a titkárát, hogy foglaljon jegyet az USA-ba. A titkár így szólt: "De a foglalások most nehézek lehetnek ..." Gyorsan hozzátette: ma este. & Rdquo;

Nyilvánvaló, hogy nem engedheti meg magának, hogy elveszíti az ügyfelet. Ez egy KKV klasszikus vezérigazgatója, ahol szinte minden fontos tranzakció élvonalába kerül, és nem képes többszintű okokból átruházni a következő szintre. Ezért minden kkv vezérigazgatójának elengedhetetlen, hogy alkalmazkodjon a delegáció művészetéhez. Ez rendkívüli tréninget igényel, és növekszik a következő szintje, hogy döntéseket hozhasson a kritikus tranzakciók kezelésében.

Naren a kkv-k vezérigazgatója, amely az USA-ba és Európába exportálja a ruházatot. Szereti fizikailag illeszkedni, de alig kap időnk a testmozgásra. Nős, és két gyermeke van, akik középiskolába járnak. Naren találkozik velük, mielőtt iskolába járnak, és mire visszatért a munkából, a gyerekek gyorsan alszanak. Hétvégén egy kis időt tölt a családjával, de a munkák elkezdenek üldözni. A munkahelyi igények annyira lecsökkenhetnek, hogy ezeknek az embereknek többsége inkább munkaszerkezeti munkává válik.

Hamarosan elkezdik bűntudni a családjuk elhanyagolásával. A bűntudat stresszt vált, és a stressz egyszerűen túlterhelik. A családtól folytatott folyamatos vitatkozás megtorpanik, és a munkája szenved. Még a csapat, aki a vezérigazgatónak jelentést tesz, hogy lépést tartson, általában hasonló viselkedést emulál, ami általános zűrzavarhoz vezet. Ezért nagyon fontos, hogy a vezérigazgatók tudják, mikor lépjen be az irodába, és mikor kell elhagyni. Ez szinte olyan, mint a fegyelem.

Naren azt mondja, & ldquo; Olyan nehéz az ügyfelek csábítására, és ha megkapod őket, soha ne veszítsd el őket. az emberek, a folyamatok és a rendszerek tökéletes harmóniában működjenek és elérjék, ami nehéz. Egy tipikus kis- és középvállalkozásban gyakran a magas rangú emberek otthon termesztenek. A teljesítmény, a hűség és a hosszú élettartam jelentősen számít. A feladatok elvégzéséhez szükséges készségeket ésszerűen meg kell tisztítani. Azonban a kompetenciák, amelyek szükségesek a stratégia megértéséhez, a piaci dinamika megértéséhez és a vállalat következő szintre történő méretezéséhez, gyakran nem megfelelőek.

Az ügyfelek és a pénzügyek kielégítéséhez szükséges folyamatok és rendszerek rendszerint ésszerű alakban vannak, hiszen ez a lényegük a létezésükhöz. Azonban ezek a funkciók kívül esnek, csaknem jelentéktelennek számítanak. Általában a szerszámokba, az információs rendszerekbe, az emberek folyamataiba és az ehhez hasonló eszközökbe való befektetés általában egy későbbi időpontra esik vissza.

Két ok lehet tulajdonítani - egy vak helyet, hogy nincs tudatában, és másodszor gyakran költségnek számít, és nem mérhető a a műveletek működtetésének átfogó rendszere. A Narenhez hasonló vezérigazgatók végül foglalkoznak az ügyfelekkel, állományokkal, minőséggel és pénzügyekkel kapcsolatos aktuális és sürgető kérdésekkel - mivel mérik, és kenyeret hoznak az asztalhoz. Azonban amit kimaradnak, az emberek fejlődnek a döntések meghozatalában, a jelenlegi tranzakciókon túlmutatva, hogy növekedési lehetőségeket teremtsenek.

BECOMING EFFECTIVE

Ahhoz, hogy tovább növekedjen, a hatékony vezérigazgatónak néhány fontos tényezőre kell összpontosítania - azonosítja a növekedési lehetőségeket, vonzza és megtartja az embereket, akik képesek a vállalat növekedésére.

A tranzakciók egyszerűsítése érdekében a vezérigazgatóknak vezetniük kell a vállalat menedzsment eszközeinek használatát. Például az embereket kiképzik a hat-szigma, kiegyensúlyozott scorecard, teljesítményfejlesztés és hasonló eszközök használatáról és telepítéséről. Az ilyen eszközök segítenek azonosítani a lehetőségeket, csökkenteni a költségeket, megszüntetni az elbocsátásokat, és fontos szerepet játszani a különböző szinteken a döntések meghozatalában. Másodszor, a kis- és középvállalkozások vezérigazgatói vékony vonallal rendelkeznek a befektetések terén.

Egyrészt a cash flow-okra van szükség ahhoz, hogy a vállalat megtartsa a vállalkozásokat, másrészt pedig ott van a nyomás, hogy növekedjen, ami befektetéseket igényel. Tekintettel erre a forgatókönyvre, egy radikális megközelítés nem működik. Egy tartós növekedést eredményező növekvő stratégia három év alatt az, ami átalakítja a KKV-t [

]Most jön a kihívás, hogy vonzza a tehetséget. Kétségtelen, hogy a jó tehetségek toborzása állandó időt és különös figyelmet igényel. A tehetséget a kihívások motiválják, a szakmai és személyes fejlődést és a társadalmi kapcsolatok érzését. A vezérigazgatóknak meg kell érteniük ezt a dinamikát, és arra kell összpontosítaniuk, hogy mire van szükségük a megfelelő tehetség megszerzéséhez.

A megőrzés is probléma, és kötődik a vezetői hatékonysághoz. Általában az emberek nem hagyják el a hatékony vezetőket, hacsak a lehetőség máshol nem túl kényszerítő.

LET'S SUM UP

Gyorsan összefoglalva, a hatékony vezérigazgatónak képesnek kell lennie arra, hogy delegáljon, építse ki a következő szintet és segítsen nekik döntéseket hozni és kezelje a kritikus tranzakciókat, fokozza a növekvő növekedési lehetőségeket, egyszerűsítse a dolgokat eszközök, rendszerek és folyamatok végrehajtásával. Fontos, hogy időt takarítson meg, vonzza és megtartsa a tehetségeket.

Végül tudja, mikor jöjjön hivatalba és mikor érjen haza!